Introducción
La historia de NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) es uno de los casos más emblemáticos de transformación industrial a través del pensamiento Lean. Lo que comenzó como una planta de General Motors con graves problemas laborales y productivos, se convirtió en una historia de éxito cuando Toyota se unió al proyecto y aplicó su filosofía de trabajo basada en las 5S, el Kaizen y el respeto por las personas.
Este caso no solo cambió la planta, sino que marcó un antes y un después en la forma en que muchas empresas occidentales entendieron la gestión operativa y la cultura organizacional.
¿Qué era NUMMI?
NUMMI fue una planta de ensamblaje automotriz ubicada en Fremont, California. Originalmente operada por General Motors, era conocida por su baja calidad, alta tasa de absentismo y un entorno laboral conflictivo. En 1984, GM y Toyota formaron una joint venture con el objetivo de reabrir la planta bajo una nueva filosofía de gestión.
Toyota, que buscaba establecerse en EE.UU. y evitar restricciones comerciales, vio en esta alianza una oportunidad para aplicar su sistema de producción en un entorno completamente diferente: la cultura americana.
El Problema: Una Cultura Tóxica y Desorganizada
Antes de la intervención de Toyota, la planta sufría de:
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Altas tasas de defectos por vehículo.
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Mala relación entre empleados y dirección.
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Absentismo de más del 20%.
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Entorno desorganizado, sucio y con poca disciplina operativa.
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Mínimo compromiso del personal con la calidad del producto.
La Solución: Lean, 5S y Respeto por las Personas
Toyota no solo llevó su sistema de producción, sino que también apostó por una transformación cultural profunda basada en:
1. Las 5S como punto de partida
Toyota implementó la metodología 5S desde el primer día:
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Seiri (Clasificar): eliminar lo innecesario.
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Seiton (Ordenar): establecer un lugar para cada cosa.
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Seiso (Limpiar): mantener el entorno en condiciones óptimas.
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Seiketsu (Estandarizar): asegurar que todos sigan las mismas reglas.
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Shitsuke (Disciplina): fomentar el hábito y la cultura del orden.
Estas prácticas sentaron las bases para construir un entorno de trabajo visual, eficiente y seguro.
2. Formación y empoderamiento
Toyota volvió a contratar a los mismos trabajadores… ¡pero esta vez con un nuevo enfoque! Se les formó en:
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Trabajo en equipo.
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Responsabilidad sobre la calidad.
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Parar la línea si detectaban un defecto (andon).
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Mejora continua (Kaizen).
3. Liderazgo en el Gemba
Los supervisores y líderes adoptaron un rol más humano y cercano, aplicando el principio de Gemba Walk: estar en el lugar donde ocurren las cosas para comprender los problemas reales.
Los Resultados: Una Revolución Industrial
En pocos meses:
✅ El absentismo bajó del 20% al 2%.
✅ La calidad se equiparó a la de cualquier planta japonesa.
✅ La moral del equipo mejoró de forma notable.
✅ Se convirtió en una de las fábricas más eficientes de EE.UU.
NUMMI demostró que no era la gente el problema, sino el sistema de trabajo. Con las herramientas y la cultura adecuadas, cualquier equipo puede rendir al máximo nivel.
¿Qué podemos aprender hoy de NUMMI?
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Las 5S no son solo limpieza, son cultura de disciplina, estandarización y visualización.
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El Lean Manufacturing funciona en cualquier parte del mundo si se respeta a las personas.
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El cambio no es técnico, es cultural: formar, empoderar y liderar desde el ejemplo.
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La mejora continua (Kaizen) no se impone: se cultiva en el día a día.
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La transformación comienza desde la base: con pequeños pasos que generan grandes resultados.
Conclusión
La historia de NUMMI es un ejemplo inspirador de cómo la metodología Lean y las 5S pueden transformar radicalmente una organización. No se trata solo de herramientas, sino de personas, cultura y liderazgo comprometido.
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